管理混亂的企業(yè)會議多

       做管理需要開會，做官的也都喜歡開會，這在中國是連幼稚園的三歲幼童都知道的事實(shí)，不信你看新聞聯(lián)播節(jié)目里邊60、70%以上新聞報(bào)道的都是會議新聞。好多做官的要是一天不開會可能就會渾身不自在、就不知自己該干什么、自己又還能干什么？一家機(jī)構(gòu)一天不開會可能就被視為不正常。在中國，會議經(jīng)濟(jì)對一路虛高的“雞的屁”之貢獻(xiàn)可謂是功不可沒啊。

 

       可是，要是一家以贏利為主的企業(yè)也天天會議不斷、甚至是一天幾個(gè)會議時(shí)，那就是絕對絕對的不正常了。

 

       那天跟助理一起去一家企業(yè)進(jìn)行現(xiàn)場診斷，發(fā)現(xiàn)很多現(xiàn)場的主管經(jīng)理們一天到晚都抱著筆記本來去匆匆，一問，原來都是去開會，一天下來，居然找不到幾個(gè)主管了解情況。調(diào)查之下才發(fā)現(xiàn)??這個(gè)不到500人的企業(yè)居然有三個(gè)大小不等的會議室。往往是這個(gè)會議還沒開好，哪個(gè)會議就在等待了。干部們的大多時(shí)間都在會議中度過。我就感到十分奇怪，一個(gè)小小的企業(yè)，哪來的這么多會議啊，放著現(xiàn)場如此多的生產(chǎn)問題、質(zhì)量問題、工藝問題、怠工問題都不去解決，居然在大好時(shí)光都跑去開會？

 

       在接下來的調(diào)查中我們就發(fā)現(xiàn)：該企業(yè)之所以會議多，主要就在于沒有建立基本的企業(yè)規(guī)則，干部們根本就不掌握解決問題的方法，甚至于連基本的思考問題能力都沒有。一個(gè)簡單的現(xiàn)場工藝問題報(bào)告上來了，上司沒辦法解決，于是就說，召集幾個(gè)部門討論一下吧。但是，討論來討論去，想法出了很多，但是領(lǐng)導(dǎo)又不敢拍板，于是一切又回到原點(diǎn)；一起質(zhì)量事故發(fā)生了，由于沒有建立基本的控制和追溯流程，于是就召集幾個(gè)部門主管相互扯皮，但是推來推去誰都沒有責(zé)任，于是，就把發(fā)現(xiàn)問題的QC找來臭罵一頓，最后不了了之。

 

       在這種混亂的思維指導(dǎo)下，企業(yè)中的小問題變成了大問題，個(gè)人問題、班組問題也都上升為公司問題，最后都只有通過大量的會議來求得解決，因?yàn)闀h是群體決策，就是錯(cuò)了，大家也都不用擔(dān)責(zé)的，法不責(zé)眾啊！但是，這種會議往往又解決不了問題，或者是治標(biāo)不治本，于是問題越來越多，然后老板就不滿意了，于是晚上回來后就繼續(xù)組織“開會學(xué)習(xí)”。“白天開會扯皮、晚上開會學(xué)習(xí)”、“白天是部門之間自我折騰、晚上是老板統(tǒng)一折騰”，干部們的這句口頭禪就成了企業(yè)的真實(shí)寫照。

 

       其實(shí)，解決問題的依據(jù)是公司的制度、規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，在一個(gè)制造型企業(yè)里，管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)組織規(guī)則和生產(chǎn)系統(tǒng)的“三標(biāo)一規(guī)”必不可少，否則，管理之混亂就可想而知了。建立了這種基礎(chǔ)的規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)后，管理者遇到管理問題首先是依據(jù)基礎(chǔ)的規(guī)則來處理，遇到生產(chǎn)工藝問題也必須是參照照這些既定的標(biāo)準(zhǔn)來解決，會議和領(lǐng)導(dǎo)都是解決“例外問題”的。要是企業(yè)里大大小小的所有問題都成“例外”、都必須依靠上報(bào)或者通過會議來解決的話，這家企業(yè)就必須徹底進(jìn)行變革了。

 

       會議本來不是組織混亂的根源，但是，當(dāng)這種無效會議、弱智會議逐漸演變成一種企業(yè)文化時(shí)，它就成為了企業(yè)混亂的根源。管理狀態(tài)良好的企業(yè)里，所有會議必定是簡潔的、高效的、受控的，能夠站著解決的問題絕不允許坐下來解決、能夠獨(dú)自解決的問題絕不允許依賴他人。只有在制度完整、流程規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)清晰、人人思考、人人負(fù)責(zé)的企業(yè)里，組織智商才會逐步提高，企業(yè)發(fā)展才有可能。